איך מנהלים מגה פרויקטים בצורה נכונה?

"ניהול פרויקטים, ובמיוחד מגה פרויקטים, זה עסק לא פשוט, זה דבר שיודעים איך מתחילים אותו, אבל לא יודעים איך מסיימים. ארגונים צריכים לתת את הדעת לכך, כדי שהמגה פרויקטים לא ייכשלו ויעמדו ביעדיהם על הצד הטוב ביותר", כך אמר אמיתי כהן, ראש שירותי הייעוץ ב-Proceed.

כהן דיבר במפגש של פורום PMO/PPO מבית אנשים ומחשבים, שהתקיים אתמול (ב') ב-yes Planet בראשון לציון, בהנחיית גילי רגב, מנכ"ל Procced.

לדברי כהן, מגה פרויקטים יכולים להתנהל הן בסטארט-אפים והן בארגונים דוגמת גופים ממשלתיים וחברות גדולות, כאשר במקרה של האחרונים, נהוג להגדירם כפרויקטים בסכומים של מיליארד דולר ויותר, פרוסים על פני כמה שנים ומשני התנהגות. כדוגמאות למגה פרויקטים ישראליים הוא נתן את כביש 6 ונתב"ג 2000.

"האתגרים הגדולים במגה פרויקטים הם בראש ובראשונה השינויים שנעשים בעיצוב שלהם, כמעט בכל יום. אתגרים נוספים הם הרגולציה המשתנה והצורך להתאים את הפרויקט אליה, ההוצאות שהולכות ונערמות – הרי אי אפשר לחזות היום מה יהיו עלויות מסוימות בעוד כמה שנים, והאתגר הטכנולוגי. פעמים רבות ארגונים משתמשים במגה פרויקטים בטכנולוגיות חדשות, שהם לא יודעים איך מטמיעים אותן", אמר.

גם לוח הזמנים מהווה אתגר – ואתגר מרכזי. הוא ציין כי אחד המענים לכך, במקרה של מגה פרויקטים לאומיים, הוא בשיתוף פעולה בין המגזרים הציבורי והפרטי, שבדרך כלל מבצע אותם מהר יותר מאשר המדינה. בתמורה, מקבלת החברה זיכיון להפעיל את הפרויקט לכמה שנים או עשרות שנים, מה שמניב לה הכנסות, ו-"כולם זוכים", אמר. דוגמאות טובות לכך הן, לדבריו, כבישי האגרה בישראל, ובהם כביש 6 ומנהרות הכרמל.

אלא שבראייה כוללת, עמידה בלוח זמנים לא מבטיחה בהכרח את הצלחת המגה פרויקט, ואם כן, ייתכן שיהיו בו תקלות נוספות, אמר כהן. כך, הוא ציין את פרויקט בניית בית האופרה בבייג'ינג, שאמנם נפתח – אבל באיחור של עשור ובתקציב הגדול ב-1,400% מהסכום המקורי שהוקצה לו. בישראל, נתב"ג 2000 נפתח באיחור של יותר מארבע שנים ובעלות הגבוהה ב-200%, אבל מאז פתיחתו הפך נמל התעופה הראשי של ישראל לאחד הטובים והיעילים בעולם, על פי מדדים שונים.

"גם אם פרויקט מסתיים בזמן, יכול להיות שההכנסות לא יהיו מספיקות, שתהיה פגיעה במוניטין וכדומה", ציין כהן. לדבריו, "אפשר למדוד את זה בכמה היבטים: בנקודת סיום הפרויקט או ברבעון שאחרי מודדים האם העבודה בוצעה בצורה יעילה והסתיימה בזמן. בהמשך בודקים האם הפרויקט ענה על צרכי הלקוח. בסיום שנת הכספים לאחר שהפרויקט עלה לאוויר, יש לבדוק האם אפשר לתקף את המודל העסקי שבו הוא בוצע. אם אחרי כמה רבעונים או שנים לא מצליחים להחזיר את ההשקעה – אין הצלחה עסקית. יש גם לזכור את הבדלי התרבויות: פרויקטים ומגה פרויקטים שונים מתקבלים בצורה שונה במדינות שונות".

"האלמנט האחרון הוא האם הפרויקט יצר עבור הארגון נתח שוק חדש, לקוחות חדשים, טכנולוגיה חדשה, מוצר חדש… כל מיני דברים כאלה", הוסיף.
עוד אמר כהן כי "כדי לנהל מגה פרויקט נכון, צריך להקפיד על כמה דברים: ראשית, כדאי ללכת וללמוד מה נעשה במקומות אחרים. העולם עשיר בידע, שאפשר לנצל אותו לטובת הפרויקט. שנית, כדאי לעשות אופטימיזציה למה שלא יודעים. הדבר השלישי הוא ביצוע פיילוטים, סימולציות, כאשר ברוב המקרים, פרויקט ענק יכול להתחיל אחרי ביצוע פיילוט קטן. כמו כן, יש לבדוק ולהעריך את הסיכונים שגלומים בפרויקט".

לסיום הוא דיבר על נושא החדשנות. "במגה פרויקטים, לעולם יש אחוז מסוים של חדשנות, לאו דווקא טכנולוגית, אלא גם התנהגותית. כדאי להחזיק צוותים של חדשנות – הם אלה שאמורים לנתח את הפרויקט בשלב העיצוב שלו, בתהליכים ובכל הנוגע להתנהגות הצרכנים. הצוותים האלה מביאים את החדשנות לרמת ודאות מאוד גבוהה וגורמים להצלחות רבות יותר של פרויקטים".