"ארגונים מבינים שהאג'ייל לא מספיק – צריך שכבה נוספת"

"ארגונים בכלל ומנהלי פרויקטים בפרט מבינים שמפל המים לא עובד מספיק טוב ושהם לא רצים מספיק מהר, אבל גם האג'ייל לא מספיק. יש צורך בשכבה נוספת, והיא ה-TMG (ר"ת Tactical Management Group), שמאפשרת לאג'ייל להיעשות כמו שצריך ומסייעת לו לשמור על הפשטות, שזה הדבר הכי חשוב, כי בלעדיה לא ניתן ליישם את הדברים במהירות", כך אמר דביר זוהר, מנכ"ל סימפל (Simple).

זוהר אמר את הדברים במפגש של פורום PMO/PPM מבית אנשים ומחשבים, שנערך אתמול (א') ב-yes Planet בראשון לציון. מנחה המפגש היה גילי רגב, מנכ"ל פרוסיד (Proceed).

דבריו של זוהר עסקו בנראות בעידן האג'ילי. הוא ציין כי "שני שליש מהארגוניים עברו לאג'ייל, אבל חלק מהם הבינו שזה לא מספיק, ולכן הלכו ל-Scaling Agile".

"הסיבה למעבר המסיבי של ארגונים לאג'ייל היא VUCA (ר"ת Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – תנודתיות, אי ודאות, מורכבות, עמימות). זאת, מאחר שאין לאף אחד מושג מה יקרה מחר בבוקר ובעולם כזה, הסתכלות קדימה והבנה מה יקרה הן פחות רלוונטיות. מה שרלוונטי הוא לייצר מצב שהארגון רץ מהר ויודע להגיב היטב לשינוי", אמר.

לדברי זוהר, "ארגונים רבים לא הצליחו להוציא את הדבש מהאג'ייל. לא תמיד אפשר לקחת את הפרויקטים הגדולים ולהפוך אותם למהירים יותר. לכן, יש צורך בייצור מבנה ארגוני אחר: כדי שצוותי ה-Scrum יוכלו להריץ את הפרויקטים מהר, לעבוד ולא להתעסק בדברים שמסביב, נצרכת שכבת TMG, שהתפקיד שלה הוא לאפשר ל-Scrum לעבוד. העובדים שנמצאים בשכבה הזאת הם אלה שמסנכרנים בין הצוותים, מתעדפים, מתקשרים עם הלקוחות ועוד. שתי השכבות הללו נמצאות, כמובן, מתחת לשכבה העליונה – ההנהלה".

הוא דיבר על הכלים המשמשים את הארגונים לצורך העניין וציין כי "התחוללה בתחום הזה מהפכה: בהתחלה, הארגונים עבדו עם כלים מורכבים. בתחילת שנות האלפיים לא היו כלים, עבדו ידנית. אז הגיעו בני דור ה-Y ואמרו: לנהל בלי כלי זה לא הגיוני, והומצאו כלים פשוטים, שמטפלים ברמת הצוות. הנפוץ שבהם הוא Jira. יש לכלים האלה שלושה מאפיינים בולטים: הם לא מצריכים את המשתמשים להיות 'עבדים' שלהם, ההטמעה שלהם פשוטה והם בעלי יכולת לשתף מידע".

"החדשות הרעות הן שאין כלי שיודע לתת את הפתרון מקצה לקצה ועדיין לשמור על הפשטות. לכן, פותחו כלים ייעודיים, שכל אחד מהם מטפל באזור אחר: כלים לניהול מוצר, לניהול המו"פ ולניהול הייצור", ציין זוהר.

שלומי אוזבלו, מנהל צוותים בקורנינג

לסיכום הוא אמר כי "תפקיד מנהל הפרויקט השתנה. הוא לא מתעסק ביום יום, אבל עליו להבין מה קורה. לצורך זה מתחילים להיווצר אלמנטים רבים של נראות".

מהו מודל שדה התעופה?

שלומי אוזבלו, מנהל צוותים בקורנינג (Corning), אמר כי החברה, שבעבר הייתה ידועה בייצור צלחות, נוסדה לפני 166 שנים, יש בה יותר מ-40 אלף עובדים והיא מגלגלת מחזור מכירות של 14 מיליארד דולר בשנה. כיום, היא מתעסקת בחמישה תחומים מרכזיים: ייצור מסכי LCD, סיבים אופטיים, טכנולוגיות לאיכות הסביבה, תחום מדעי החיים וחומרים מיוחדים.

"כמות הרעיונות שמגיעים לארגונים מהשוק רבה, על אחת כמה וכמה כשמדובר בחברה שעוסקת בכמה תחומים. במקרים שכאלה, כמות ההזדמנויות העסקיות עולה על מספר העובדים שיש לארגון על מנת ליישם אותן. הנטייה הטבעית של ארגונים היא להסתער כי לרבים, כל הזדמנות עסקית נראית מבטיחה יותר מהקודמת. ארגונים לוקחים התחייבויות יתר בהקשר זה, מה שמוביל לכך שפרויקטים לוקחים יותר זמן ולא ניתן לחזות מתי המוצר יוכל לצאת לשוק", אמר אוזבלו.

"אנחנו, בקרונינג, הבנו את זה והגענו למסקנה שעלינו לעשות משהו שונה. ראינו בדמיוננו שדה תעופה ומאחר שהמטה שלנו ממוקם באפ סטייט ניו-יורק, היה זה JFK, שיש בו תנועה בלתי פוסקת של מטוסים, מה שיוצר מצבים רבים של אי ודאות. התאמנו את המודל הזה לארגון שלנו והסתנכרנו על מתודה כדי לקחת את ההזדמנויות שנקרות בדרכנו", ציין.

הוא אמר כי "השלב הראשון הוא הערכה, תכנון וניהול On deck. ארגונים לא צריכים להוציא פרויקט לדרך עד שהם לא יודעים בוודאות שיש להם את היכולת להתניע אותו ולספק לו את המשאבים. על בסיס זה, עליהם לתעדף את הפרויקטים, כאשר רצוי שהפרויקטים שיתועדפו ראשונים הם אלה שנמצאים על סף סיום. כדאי לארגונים להלביש על זה את מודל שדה התעופה. מכאן יוצרים רשימה שעל פיה כל הארגון מתנהל ומתעדפים את התהליכים שצריכים להתקיים כדי שהפרויקט יצליח על הצד הטוב ביותר. לצד זה, יש לנהל דיונים על מה שנעשה בפועל לעומת מה שהארגון רוצה שייעשה".

"חייבים ליצור לצורך כך מחויבות של הנהלת ועובדי הארגון", הוסיף אוזבלו. "על מנהלי הפרויקטים ושאר המעורבים להכיר בעובדה שיש בארגונים מגבלות של דפוסי חשיבה קיימים ושל קיבולת. יש לייצר שפה ארגונית רלוונטית, שמתייחסת למודל שדה התעופה, ולבצע בקרה. לצורך כך, דרוש כלי שיראה את הדרישות מהפרויקט מול הסטטוס שבו הוא נמצא. צריך להחזיק את האצבע על הדופק ולוודא שהעובדים מבצעים את העבודה על פי מה שנקבע".

בועז פיין, מייסד Imagination Executive

"אל לארגונים להזניח את השוק, אבל גם לא את ההתחייבויות שהם נוטלים על עצמם", סיכם אוזבלו. "ארגונים לוקחים עוד הזדמנויות ופרויקטים, אולם בסופו של יום עושים הרבה אבל לא עושים כלום. תפסת מרובה – לא תפסת. קרונינג הפכה לארגון שבמקום לקחת הזדמנויות חדשות עושה את מה שהתחייב לו ונוטל על עצמו התחייבויות חדשות רק לאחר שמתפנים משאבים לצורך כך", סיים.

"מחשבה יצירתית ואג'ילית"

במהלך המפגש דיבר בועז פיין, מייסד Imagination Executive ומאייר, על יצירת מחשבה יצירתית ואג'ילית. "כדי להביא ליצירתיות, על ארגונים ליצור סביבה מאפשרת לעובדים, כזו שתעזור להם ליהנות מתהליך היצירה", אמר.

לדבריו, "ארגונים צריכים לאפשר רעיונות יצירתיים של עובדים ולהבין שהדרך לרעיון הטוב עוברת דרך רעיונות פחות טובים. כדי להגיע לרעיונות הטובים, על ארגונים לעודד גם את העלאתם של רעיונות גרועים".

"יש הרבה שיטות וטכניקות לעבודה יצירתית", סיכם פיין. "על כל ארגון לבחור לעצמו את השיטה המתאימה לו ולאפשר, מאחר שתרבות ארגונית שמאפשרת חופש ונותנת תגמול מביאה לארגון טוב יותר ולניצול טוב יותר של הערך שמביאים עובדיו".