בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית: ההחלטות שאותן צריך לקבל המנכ"ל

המעבר לטרנספורמציה נראה לפעמים כמו הימור בשולחן רולטה בלאס וגאס – אתה יודע שאתה חייב לפעול, אבל אין לך מושג היכן להניח את הז'יטונים. נכון, טרנספורמציה דיגיטלית אינה שולחן הימורים, אבל התהליך מחייב לנווט בין לא מעט דברים לא ידועים, כמו בתהליכי קבלת החלטות אחרות.

באופן טבעי, בחלק מהארגונים מטפלים בתהליך הדיגיטלי במסלול שמחבר בין חדשנות עסקית שיוצאת ממעבדות, ואחד התוצרים שלה זה אפליקציות, אבל מהר מאוד הם מגלים שזה רק חלק מהסיפור, חלק חשוב, אבל לא מלא.

ללא ביצוע טרנספורמציה של הליבה, בדיקה קפדנית של הערך המוסף הישיר של המעבר לדיגיטל, ובעיקר טיפול נאות באנשים, בתהליכים ובטכנולוגיות, כל יוזמה דיגיטלית יכולה להיות במקרה הטוב תיקון לטווח קצר ומהר הרע ייווכח המנהל שהארגון הלך אולי צעד אחד קדימה אבל חזר למעשה לאחור.

עיקר העבודה – בידי המנכ"ל

למעשה המנכ"ל הוא שצריך לקבל בעצמו שורה של החלטות.

להלן כמה עצות: ראשית, על המנכ"ל להחליט לאן לדעתו הארגון צריך ללכת. צריך לנסות ולהתנתק לרגע מהתחושה שלכאורה אין לך ברירה, כי אתה כבר יודע איזה מחיר משלם הארגון שעדיין לא נכנס למהפכה הדיגיטלית, אבל חברת המחקר מקינזי (McKinsey) ממליצה לערוך רגע לפני בדיקה מעמיקה של השוק והעסקים, על-פי מפתח של ניתוחים כלכליים מקובלים, כגון היצע וביקוש, כאשר כל ניתוח צריך להיות כולל מבט צופה-עתיד, תוך הבנה של המרכיבים הטכנולוגים שהם חשובים ביותר, לצד מרכיבים כמו חווית לקוח או עיצוב מחדש של שירותים ומוצרים.

אבל, אנשי מקינזי חורגים קצת מהקופסה ומזהירים את המנכ"לים: ניתוח אנליטי, הבנת שוק ועוד כלים שמשמשים מנהלים, הם דברים חשובים, אך אסור שהם יחליפו את הדמיון. בהחלטות שקשורות בטרנספורמציה הדיגיטלית, המנכ"ל חייב להשתמש בדמיון שלו. יש אמרה מאוד מפורסמת שאומרת כי הדמיון הוא איבר משמעותי מאוד בגופו של כל מנהל. מנכ"לים חייבים לנצל את היכולת לדמיין איך ייראה התחום שלהם בעתיד ולהכין לעצמם בראש תסריטים לא נעימים, כמו למשל מה יקרה עם התעשייה שהם חיים בה תיעלם, בגלל החדשנות. דרושה קפיצת דרך יצירתית אצל המנהל בכדי לחשוב איך לשרת את לקוחותיו בדרך אחרת.

החלטה שנייה של המנכ"ל צריכה לעסוק בשאלת ההון האנושי. המהפכה תתבצע אם הוא ילך בדרך הנכונה, אבל השאלה המרכזית היא מי יוביל את המהפכה הזו. לכאורה השכל הישר אומר שמהלך שכזה צריך להיות מובל על ידי המנכ"ל. אבל גודל המהפכה והמורכבות שלה מבטלים את הסיכוי שהמנכ"ל יוכל לעשות זאת לבד – הוא חייב להקים קבוצה של מנהיגים שהוא סומך עליהם. הם צריכים להיות התזמורת שמלווה את המנכ"ל ומנגנת לפי ההוראות שלו. מימוש החלטה זו מחייבת את המנכ"ל לממש את כישוריו לבחור את האנשים הנכונים.

למשש את הדופק של מועצת המנהלים והמשקיעים

האתגר הבא של המנכ"ל קשור ליכולת שלו לשווק את רעיונותיו והחלטותיו לממונים עליו, בעלי המניות. מסיבה זו, המנכ"ל צריך ללמוד ולשנן לא רק מה לומר למועצת המנהלים, אלא איך לרתום אותה לתהליך. אחת הדרכים היא למתג את התהליך ולהפוך אותו למשהו יוקרתי, שהבוסים יתלהבו ממנו ויאהבו אותו. רצוי ללכת על האלמנט של חווית לקוח, שיפור שירות, וכמובן – איך כל זה משפיע על שורת הרווח. בשלב הראשון, ממליצים מומחי מקינזי, יש לנהל שיחות מקדימות עם בעלי המניות, כל אחד באופן אישי, לחוש את תחושותיהם, ללמוד לאן הם מובילים, ואז להגיע לישיבת ההנהלה.

החלטות אחרות שמנהל צריך לקבל בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית עוסקות בנושא כמו אקו-סיסטם. כידוע, חברות חדשות משתלבות בקלות יותר באקו-סיסטם, כי יש להן יכולת לממש משאבים טכנולוגיים ואנושיים זולים וגמישים יותר.

הפריבילגיה הזו אינה נתונה למנכ"ל של חברה קיימת וותיקה, שמאוימת על ידי אותן חברות חדשות. אלא שהוא חייב להיות חלק מאקו-סיסטם, אבל עליו לעשות זאת בזהירות – לעקוב היטב אחר מה שעושות החברות האחרות, אך בשום אופן לא לוותר על הנכסים העיקריים של החברה, כגון מערכת יחסים עם לקוחות ועוד.

 קשרים מקלים ומוכנות לכישלון אופציונלי

מקינזי מביאה דוגמה של רשת ספרים מובילה בגרמניה, שהמנכ"ל שלה השכיל ליצור רשת בריתות עם קמעונאים אחרים, אבל השכיל גם לייצר ברית עם דויטשה טלקום (Deutsche Telekom), שסיפקה לו את התשתית הטכנולוגית שתקשר אותו עם הקמעונאים.

החלטות בנושא מהפכה דיגיטלית משולות לעיתים למתאגרף בזירת אגרוף. אחד המתאגרפים המפורסמים, ג'ו לואיס, אמר פעם שאתה יכול לתכנן ולהתכונן הכי טוב לקרב, עד שאתה מקבל את האגרוף בפה. כלומר, מנכ"ל חייב לייצר לעצמו תסריטים לפיהם כל התכניות היפות והנכונות שעשה עם הארגון לקראת המהפכה ייכשלו. עליו להיות מוכן להפתעות, אבל גם עם תסריט כיצד להתמודד איתן. ולבסוף, כל מנכ"ל שהולך למהפכה הזו חייב להפנים את הנתון הבא: 70 אחוזים מהתכניות לטרנספורמציה הדיגיטלית נכשלות. המשימה של המנכ"ל היא להיות בין 30 האחוז שמצליחים.