מיקור-חוץ של שירותי IT – לקחים ותובנות

מיקור-חוץ של מערכות מידע קיים בעולם כבר למעלה מ-50 שנה, ובישראל כבר קרוב ל-20 שנה. בסיס הלקוחות המבצעים מיקור-חוץ מתרחב, מצטבר ניסיון ונלמדים לקחים.

בהיבט של מימוש התקשרות, למיקור-חוץ נדרשת מתודולוגיה מסודרת אשר תבטיח כי הלקחים והניסיון אשר נצברו אצל הספק אכן נלמדו ובאים לידי ביטוי בביצוע הפעילות ובבניית יחסי עבודה עם הלקוח.

ניתן לזהות שלושה שלבים מרכזיים בתהליך מימוש מיקור-חוץ:

שלב ההיערכות

בשלב זה חשוב להבין מדוע רוצים לצאת למיקור-חוץ?

חברות בוחרות בפתרון מיקור-חוץ מהסיבות העיקריות הבאות:
● תמיכה בשינוי האסטרטגיה הניהולית הכוללת: הרצון להתמקד בהתמחויות הליבה של החברות, להשיג גמישות בהקצאת המשאבים על ידי מעבר מהקצאת עלויות קבועה (FIX) להקצאת עלויות דינאמית ומשתנה, ולמצב מחדש את הכישורים והיכולות בתחום טכנולוגית המידע.
● שיפור ה-Time to Market על ידי הטמעת יישומים "Best of Breed", מינוף תשתיות קריטיות, שינוי תרבות והתמחויות ה-IT בחברה והרחבת הגישה הגלובלית הבינלאומית.
● שיקולים פיננסיים הכוללים הורדת עלויות, דחיית תשלומים לשנים מאוחרות, מימון פעילויות פיתוח, שינוי בהקצאת ושימוש בהון ועוד.
● בניית קשרים עם ספק מועדף להורדת עלויות הרכש, לשיפור רמת השירות, למציאת תמהיל כישורי IT נכון, לשיתוף בסיכונים הכרוכים ביישום מערכות ועוד.
● הסבת משאבי מערכות Legacy ומיקוד משאבים בפיתוח מערכות חדשות.

הציפייה להורדת עלויות באחוזים משמעותיים יכולה לחזור כבומרנג לשולחן המנמ"ר בשאלה מדוע הפתרונות שלו עד עתה כל כך יקרים? כמו כן צריך לזכור שהספק אינו קוסם.

חשוב שייקבע גורם אחראי להובלת התהליך מצדו של הלקוח  וזה יכול להיות יועץ חיצוני/ עורך דין, מחלקת רכש/ סמנכ"ל כספים או מנהל מערכות מידע/ מנהל התפעול.

ההיערכות יכולה להשתבש מסיבות שונות כמו: חיפזון לסיים, גרירת רגליים בביצוע התהליך, הנחה כי המילה "שותפות" פותרת הכל, אובדן אמון הדדי, שיקולים לא עניינים/ משחק מכור, הצעה מרשימה שלא בהכרח ברת-מימוש, התייחסות הלקוח לדימוי ולא לתוכן.

לכן מומלץ שהתהליך יהיה כנה ופתוח, הספק צריך להבין מה הוא לוקח על עצמו על ידי מעורבות אנשי התפעול שלו בצוות המכירה. הלקוח צריך להבין מה הוא מוציא למיקור-חוץ ומה הוא רוצה לקבל ומתי ולהבין את ההשלכות על הארגון של מעבר לתהליכי עבודה שונים ושמירה על חשאיות התהליך.

שלב המעבר

דגש מיוחד יש לתת לתקופת המעבר, למניעת חוסר יציבות במתן השירות למשתמשים ובמתן פתרונות הולמים לעובדי יחידת המחשב של הארגון היוצא למיקור-חוץ. שלב המעבר כולל את:

● גיבוש ההסכם הכולל.

ההסכם יכלול עקרונות ניהול ויעדים – ולא רק לוחות זמנים מפורטים. יוגדרו בו עקרונות הניהול ויעדים אשר יכסו התייחסות לנושאים עסקיים חדשים ופערים אפשריים בעתיד – חשוב יותר להבין באיזה אופן יטופלו מצבים כאלה מאשר להעריך כל השלכה אפשרית. יוגדר מודל התמחור לשירותים, יוסכם על עקרונות להפרדות מראש – המחויבות של הלקוח לספק השירותים אינה צריכה להיות קשוחה מדי, בניית גמישויות מההתחלה וביצוע סקירות חוזה לעתים מזומנות.

כן יכלול ההסכם:
• תוכנית מעבר – הכוללת מענה להעברת מידע פנימית מצוות הלקוח לצוות הספק.
• תוכנית הטיפול בעובדים – תוכנית להעברת עובדים לסביבה החדשה תוך קביעת עקרונות והזדמנויות לפיתוח עובדים ומיקוד על שכר והטבות.
• תכולת העבודה (SOW).
• רמת שירות (SLA) – קביעת יעדים ריאליסטיים ומאתגרים לרמת השירות, הגבוהים יותר מאלה המוגדרים היום למחלקות ה-IT הפנימיות, השוואת רמת הביצועים הנוכחית מול נתוני Benchmark אובייקטיביים, כדי להעריך את ביצועי ספק שרותי מיקור-חוץ. בנוסף למדדים האובייקטיביים, שימוש במדדי ביצוע "רכים" כמו סקרי שביעות רצון לקוחות כדי להשיג תועלות נוספות מספק שרותי מיקור-חוץ.
• מדינות תגמול הספק (קנס / פרס) – פיתוח מנגנוני "קנס/פרס" לתגמול ביצועים משופרים והענשה על ביצועים גרועים.

● ביצוע תהליך גילוי נאות לאימות נתונים תפעוליים וכספיים.
● ביצוע של תוכנית המעבר, הכולל:
• השלמת תוכנית עבודה מפורטת לשנת הפעילות הראשונה.
• הגדרת נוהלי עבודה, דיווח , בקרה , הסלמת בעיות ופתרונן.
• במהלך תקופת המעבר מבוצע תהליך בקרה שבועי על התקדמות.

המעבר עלול להשתבש בשל בעיות המתגלות בתהליך הגילוי הנאות, רמת ציפיות גבוהה המוצבת על ידי הספק, חוסר ניסיון של הספק – עקומת למידה ארוכה, המציאות תמיד יותר קשה מזו שהעריך הספק הן תפעולית והן עסקית והתנגדות פנימית מצד אנשי הלקוח לתהליך.

ולכן מומלץ להגדיר מנגנוני הסלמה, לנהל ולבקר את ההסכם, לבנות בשותפות את תהליכי העבודה ולנהל את היחסים.

שלב התפעול השוטף

בשלב התפעול מצפים מהספק ליצור הזדהות עם ארגון הלקוח, ומהלקוח להמשיך ולנהל את משתמשי הארגון – ומשניהם יחד מצפים לראיה משותפת לטווח ארוך.

מקובל היום על כל המעורבים כי פעילות ספק מיקור-חוץ צריכה להיות ברת מדידה ומבוקרת. האתגר הוא בהטמעת כלים אשר יאפשרו כי פעילות זו של מדידה ובקרה תהיה גם שקופה ללקוח, גם יעילה ומקיפה וגם מבוצעת בזמן אמיתי.

האתגר הוא איך גורמים ליצירת אוירה של אמינות בין שני הצדדים של ההסכם ואיך מטמיעים בקרב העובדים של ספק מיקור-החוץ את ההכרה כי הם נותני שירות וכי  שביעות רצון הלקוח היא המדד החשוב ביותר לפעילותם?

שיבושים עלולים להיגרם כתוצאה משינויים ברמות הניהול, אובדן אמון הדדי, סיבות עסקיות ותפעוליות ושינויים בסביבה העסקית של הלקוח.

ולכן הספק צריך לסייע למנמ"ר להצליח, והלקוח צריך לסייע לספק להצליח.