מהם המאפיינים של אנשי ה-IT?

מכירים את החידות ששוטפות את הרשת, כמו: איזה טיפוס אתה? או: לאיזה מהתיאורים הבאים אתה הכי מתאים? סביר להניח שכן ואם לא, כדאי לכם להכיר.

ברוח החידות האלה כתבנו לכם, בדאטה טאפאס, שני טורים שיעסקו באקו-סיסטם הכי רגיש ונפיץ בארגון: אופן העבודה בין הגורם הטכנולוגי לזה העסקי.

את המפץ הפוטנציאלי הזה אפשר לזהות בין כל גורם עסקי לגורם טכנולוגי: למשל, מנהל הדיגיטל מול מנהל השיווק, הדטה או ה-BI. מערכות היחסים ביניהם לעתים מורכבות, עם אינטרסים שהם לא תמיד חופפים. כדי לגשר על הפערים, כדאי לכם להבחין עם איזה מהטיפוסים אתם הכי מזדהים, להתעמק בתכונות המאפיינות אותו ולהבין איך אתם נתפסים בצד השני. המודעות וההיכרות בין הצדדים יכולות לעזור לשפר את שיתוף הפעולה.

הטור הנוכחי יעסוק בצד הטכנולוגי – אנשי ה-IT. אנחנו נחשפים אליהם רבות במהלך השנה האחרונה, כיועצים ומלווי יחידות בארגונים שונים, ומכירים מגוון של פרופילים שלהם משנות פעילותנו בעולמות הדיגיטל והדטה.

יש שלושה פרופילים של אנשי IT:

איש הפיתוח העצמי

מדובר לרוב באיש טכנולוגיה ותיק בארגון, כזה שכבר ניהל ויישם מספיק פרויקטים. הניסיון שלו אדיר אבל מאחר שהוא רגיל לפיתוח עצמי, קשה לו עם שינויים שקשורים להתייעלות ולחדשנות. במיוחד מלחיצים אותו המעבר לענן ולקוד פתוח, כי בתרבות הפיתוח העצמי אתה שומר לעצמך את הדטה ואת הגישה למערכות הארגון ולא נעזר במקורות חיצוניים.

קשה לו גם עם שינוי המודל העסקי מ-Capex ל-Opex, מאחר שבשיטה זו תקציבי השוטף גדלים (אל מול תקציבי ההשקעות, שמצטמצמים), המעבר הזה גורם לירידה במספר חודשי האדם הנדרשים. מכאן שחלה ירידה גם במשאבים ובמספר הצוותים, ויש לו פחות שליטה. איש הפיתוח העצמי לא מאמין בפתרונות מחוץ לקופסה ומאוהב בקסטומיזציה, התאמת המוצר לצרכיו ובנייה מפרי דמיונו.

כזה הוא איש הפיתוח העצמי – יצירתי אבל לא יעיל. הוא חייב להתעורר ולהבין שהגבינה זזה לו. עליו ללמוד ולהכיר במהרה את הפתרונות החדשים בתחומו, ולהתחבר יותר לקצב של העולם החדש. אחת השיטות היא להוסיף לידו אנשי מפתח מהזן האג'ילי יותר, חדשניים ומתפתחים, שעדיין צריכים הכוונה וניהול. התמהיל בין הניסיון העשיר לקצב המהיר יביא לתוצאות מצוינות לארגון.

החדשן האולטימטיבי

דמות החדשן האולטימטיבי שונה ב-180 מעלות מזו של איש הפיתוח העצמי. הוא נולד עם חדשנות ביד. לרוב אין לו הרבה שנים בארגון, פשוט כי אין לו הרבה שנים באף ארגון. נא לא להתבלבל – הוא בעל ניסיון רב בעולם הטכנולוגיה, אבל הוא עבר בקריירה שלו בין ארגונים רבים ושהה בכל אחד מהם שנתיים-שלוש. הוא התקדם כל הזמן וזז כל הזמן. כזה הוא – האנרג'ייזר של אנשי ה-IT.

ברוב המקרים, יש לו ברזומה סטארט-אפ שלא המריא או שותפות טכנולוגית שלא נסקה. הוא לומד כל הזמן ושולט בכל המודלים העסקיים החדשים, כמו גם בכל שיטות האחסון והמודלים האג'יליים האפשריים. ידידנו לא מוכן להיות תלוי באף אחד ובשום דבר. אם יגיע לארגון ותיק, סביר להניח שאחד הפרויקטים הראשונים שהוא יוביל יהיה ליצור שכבת מערכות מעל מערכות הליבה, כדי שהוא לא יצטרך להיות תלוי בהן. אם אין רגולציה מכבידה הוא ייזום כל העת חדשנות ואם יש רגולציה – הוא ישתדל לאתגר אותה השכם וערב.

החדשן האולטימטיבי נע מהר ומחליט מהר, וכאן שורש הבעיה, כי לפעמים זה מהר מדי. לרוב, הקצב המהיר גובה מחיר.

בעיה נוספת היא שהחדשן לא תמיד קשוב לסובבים אותו, כי הם לא מכירים את כל הפתרונות כמוהו. הוא לא תמיד קולט שחדשנות יתר יכולה לא רק שלא להועיל, אלא גם להזיק. כמו כל דבר בחיים, הכול עניין של מינונים.

כמו איש הפיתוח העצמי, הקיצוני לצד המיושן, רצוי לקיצוני החדשני שיעטוף עצמו בכמה מעצורים אנושיים. במקרה שלו הכוונה היא לאנשי מפתח מתוכננים יותר, קשובים יותר וסבלניים, שיאזנו את ההיפראקטיביות שלו. כך הארגון, שיוביל בחדשנות, עדיין יוכל לזקק לעצמו החלטות יותר מותאמות – והמטרה לא תקדש את האמצעים.

The Middle Man

איש האמצע מאזן בין שני עמיתיו הקודמים. מדובר במנהל טכנולוגיות מהזן העדכני ביותר והמצליח ביותר, בעל שילוב של ניסיון, חוכמת חיים ואורך רוח יחד עם הבנה של העולם החדש, למידה שלא מפסיקה, התפתחות אישית ותזוזה עם השוק.

הוא בעל ניסיון עשיר, אחד שכבר עשה מספר תפקידי מפתח, ונמצא בתפקידו כדי להישאר. איש האמצע לא לוטש עיניים בכל שנה לתפקיד חדש בחוץ ונאמן לתפקידו ולארגונו. מטרתו ברורה: הארגון שבו הוא עובד יוביל טכנולוגית וישתפר בתנועה, אבל לא בכל מחיר ורק עם תוכנית סדורה – הן מצד העסק והן מצד הטכנולוגיה.

ידידנו אמנם חדשן אבל הוא לא יכניס כל פיתוח רק כי זה הדבר הלוהט הבא. הוא יכיר בעל פה את חולשות ארגונו ויחתור לטפל בהן כל הזמן. איש האמצע ינהל בו זמנית שיפור תשתיות וקידום חדשנות.

מאפיין נוסף שלו: הוא לא מכיר במושג לא, ואוהב לאתגר את עצמו ואת אנשיו. יחד עם זאת, הוא מודע למגבלות ארגונו ולסדרי עדיפויות הכרחיים. לכן, תמצאו ביומנו פגישות שוטפות לקידום פרויקטים נוכחיים לצד ישיבות סיעור מוחות לקידום הדבר הבא. כמו כן, הוא יגבה כל דרישת פיתוח בעבודת עלות-תועלת מוכחת, איתנה ומעשית.

השילוב הזה מאפשר לארגון לנוע מהר יותר ממתחריו ולמצות את הפוטנציאל של עולמות הדיגיטל והדטה.

איזה טיפוס IT אתם? הכי קל לומר לעצמכם שאתם מהזן השלישי, אבל אם תשאלו את עצמכם מה אחרים חושבים עליכם ואיך הם היו מגדירים אתכם, יש מצב שתקבלו תשובות שונות.

בטור הבא, דנה פרידמן תשתף אותנו בניתוח שלושה פרופילים בצד העסקי – של מנהלי דיגיטל עסקי ושיווק. אלה שהם המשתמשים של אנשי ה-IT וצריכים להגדיר עבורם דרישות.

הכותב הוא מנכ"ל ובעלים משותף של דאטה טאפאס.