ניהול כישרונות בארגון IT

היום, היכולות של העובדים והידע שהם רכשו יכולים לייצג נכסים ארגוניים בעלי חשיבות אסטרטגית. חלק ניכר מן הידע המשמש כמקור היתרון הוא טקטי בבסיסו; ולכן זה קשה למסד ולשתף בו עקב האופי האישי מאוד וההטמעה שלו בפעולות וחוויות של אנשים.

בשל המשמעות האסטרטגית של עובדים רבים להצלחת הארגון, ללמידה כיצד לנהל עובדים אלו לייעל תרומתם יש חשיבות בכל ארגון.

ההתמקדות של מאמר זה בניהול נכסי המשאב האנושי של פונקציית ה-IT – לה תפקיד חשוב בתמיכה בעסק ביום-יום, שמירה על המשכיות עסקית והבטחת פעילות  הארגון מותאמת עם המדיניות העסקית, המטרות והכיוון האסטרטגי.

מהסיבות הללו, היכולות הבלתי מוחשיות של המשאבים האנושיים ב-IT צריכים להיות מנוהלים בצורה יעילה. בגרות ארגונית בניהול IT ביעילות בכל הקשור לתפקוד העובדים, נחקרה בסקר שערך מגזין טיימס (Times) בקרב כ-700 עובדי IT, ממנו הסתבר שכמחציתם לא מרגישים בטוחים במקום עבודתם, ושליש מהם טענו כי כישוריהם לא מתאימים לתפקיד אותו הם מבצעים. מילים כמו "תסכול" ו"חוסר אתגר" בלטו בסקר. זהו פוטנציאל ל "בריחת מוחות" מנקודת המבט של הארגונים המעסיקים אותם.

עקרונות ניהול כישרונות (TM) של עובדי IT

ניהול הכישרונות (Talent Management ) הפך משנות ה-2000 לפעילות ניהולית חשובה המשלבת פיתוח אסטרטגיה, זיהוי פערי כשרון, תכנון תחלופת עובדים, גיוס עובדים ומיונם, חינוך, הנעה ושמירה על העובדים המוכשרים באמצעות מגוון רחב של יוזמות להכיר ולשפר את הידע של העובדים, הכישורים והמיומנויות שלהם תוך הכרה ביתרון התחרותי שהם מגלמים.

מחקרים מעידים ש-15%-10% של הכישרונות בארגון אחראים לשיפורים של עשרות אחוזים בביצועי הארגון.

ניהול הכישורים נבדל מניהול משאבי אנוש מסורתי, בכך שהוא עוסק בזיהוי עמדות המפתח שיש להם פוטנציאל להשפיע באופן דיפרנציאלי על השגת היתרון התחרותי של הארגון על ידי קבוצה ייחודית של פרפורמרים.

בשל המגוון של תחומי הידע שיש לעובדים בפונקציית ה-IT, ההבנה של הפערים בכישרונות המפתח ב-IT וגיוס, פיתוח, ותגמול נכון לשמירת מקורות כישרונות המפתח – עשויה לסייע לשפר את יכולות הביצוע של פונקציית טכנולוגיית המידע. להלן מספר עקרונות ניהול כישרונות מרכזיים שעשויים לסייע בניהול אנשי המפתח של פונקציית טכנולוגיית המידע:

זיהוי וגיוס כישרונות מפתח

ארגונים צריכים לנהל באופן שוטף את הצרכים לכישרונות ייחודיים, כך שבעת הצורך המיומנויות הנדרשות תהיינה זמינות למימוש. קיים קושי בזיהוי הפרפורמרים בארגון, משום שברמה התפעולית הם משאב טקטי בעל פוטנציאל, אך לא תמיד בעלי יכולת מוכחת.

לכן גיוס של כאלה הוא מטרה בפני עצמה. כמו גיוס האנשים שנמצאים במרווח 5%-3% לפחות בהתפלגות הכישרונות הנדרשים, בין אם נדרשים למשימה ספציפית או לא, מתוך מטרה למלא את השורות בפוטנציאל כישורים שידרשו בעתיד הקרוב, ועצם הימצאותם בארגון כבר מהווה יתרון.

הערכת ביצועי הכישרונות

ניהול ביצועים עוזר בזיהוי אלה מבין העובדים בעלי הביצועים הטובים, ומספק משוב על תפקיד העובדים ועמידתם בתקני הביצועים הצפויים. מדדי הצלחה מאפשרים לכמת ביצועים ולזהות מי יכול לתרום יותר לפעילויות הארגוניות.

מדדי הערך (כמו הכנסות לעובד למשל), בניגוד למדדים המבוססים על פעילות (מספר שעות הדרכה למשל) חשובים לצורך תקשור ההצלחה של ניהול הקישורים. בג'נרל אלקטריק (GE) לדוגמה, הונהגה סקירה מחזורית תקופתית להערכת כישורי המנהלים וצוותיהם על פי קביעת הרמה הנדרשת, ומדידת הביצועים וההישגים, ודירוגם באופן השוואתי לצוותים אחרים.

פיתוח כישורים

פתרונות הדרכה עבור צורכי פיתוח הכשרונות חייבים להיות מתואמים עם הדינמיקה של התחרות, והדרישות להתמחויות ומיומנויות תוכניות האימון האיכותי נועדו לעזור להעריך את כישורי העובד, לזהות את המיומנויות הנדרשות; לפתח ידע ויכולת ביצוע משופרים.

הכשרה למיומנויות רואה בעובדים משתתפים פעילים בתהליך, מדגישה את יכולות למציאת הפתרון לבעיות, ומדגימה שיטות ביצועי במהלך אימון on-the job. פתרונות אימון כאלה יכולים לנוע בין אימונים של אירוע בודד או סדנאות לתוכניות רחבות יותר לצורך שינוי תרבותי מתמשך.

המשכיות בטיפוח הכישורים

תכנון המשכיות טיפוח הכישרונות כרוך בהכשרת הצוות הניהולי הבכיר הבא של הארגון, פיתוח מאגר כישרונות לגיוס פנימי של עובדים ו/או הבטחת קיום של מיומנויות זמינות בארגון בעתיד.

הבטחת ההמשכיות דורשת תכנון הכרוך בגיוס מתמשך, הכשרה וקידום לעובדים קיימים כדי למנוע בריחת מוחות וידע של החברה. עוד חשוב, זיהוי המיומנויות הנדרשות ותקשור הכישורים הדרושים. ניהול הכישורים נדרש להמשיך ולפתח יכולות לביצועים גבוהים של העובדים לתפקידים פוטנציאליים חדשים, לזהות פערי יכולות, וליישם יוזמות כדי לשפר את המיומנויות שלהם ולהבטיח את השימור שלהם.

שימור הכישורים

רבות נכתב בספרות על הגורמים התורמים לשימור עובדים מוכשרים. נמצא כי המנבאים העיקריים על כוונת העובד לעזוב, קשורים עם שביעות הרצון שלו בארגון מבחינה חברתית. גם לגורמים מוחשיים כמו פיצויים, הטבות, מיקום השפעה ישירה על ההצלחה בקריירה.  גורמים הכוללים בניית אמון ופתוח ערוצי תקשורת ביחסי העובד/מעביד וטיפוח מעורבות עובדים.

תכנון תוכניות התגמול וההכרה בביצועים הכוללים תגמול כספי ולא כספי – דורש הבנה של מה מניע את העובד המוכשר להגיע לעבודה ולהיות פרודוקטיבי, ולהמשיך לפתח את מומחיותו. אצל חלק מהעובדים, הכרה עשויה להימשך על ידי מתן אפשרויות לפיתוח קריירה התואמות את שאיפות הקידום.