"מרוב התמקדות בניהול פרויקטים, שוכחים שהמטרה היא להגדיל את העסקים"

"מרוב התמקדות בתהליכי ניהול פרויקטים, שוכחים שמטרת הפרויקט היא להגדיל את העסקים של הארגון. גם בניהול סיכונים צריכים להיות קשורים יותר לביזנס", כך אמרה ניקי קונס, מומחית לניהול סיכונים.

קונס, מחברת הספר PVaR – Project Value at Risk, אמרה את הדברים במפגש של פורום PPM&PMO מבית אנשים ומחשבים, שהתקיים באחרונה ב-yes Planet בראשון לציון. המפגש התמקד בשאלות האם לבצע את הפרויקטים בתוך הארגון או להיעזר במיקור-חוץ? ואם נעזרים במיקור-חוץ, האם כדאי לעשות זאת בעלות קבועה או בשיטת קוסט פלוס?

"ההתחלה של ניהול הפרויקטים המודרני הייתה בשנות ה-50, ב-1990 התחילו לדבר על ניהול סיכונים ובתחילת שנות ה-2000, הנושא התהליכי בניהול סיכונים ובניהול פרויקטים תפס תאוצה", אמרה קונס. "ב-2008 קרו שני דברים: המשבר הפיננסי, שדרש בפרט מארגונים פיננסיים ניהול סיכונים בצורה חזקה מאוד, וכניסתה לתוקף של הדרישה להסמכת מנהלי הפרויקטים לניהול סיכונים".

היא ציינה שהקווים המנחים בתחום נכתבו במסמך של GAO – הגוף בארצות הברית שאחראי על התקינה בשאלה איך מבצעים את הפרויקטים בכל מוסדות הממשל האמריקני. "החידוש במסמך הוא ברמת התחכום, יש שם קריצה מאוד חזקה לצורך במנהלי פרויקטים מתוחכמים יותר ולשימוש באנליזות ובכלים שהם חוששים להשתמש בהם. הגישה במסמך זה שמה דגש על הנושא העסקי", אמרה קונס.

בדבריה ציטטה קונס תוצאות סקר שגילה כי ביצועים נמוכים מביאים לעלויות גבוהות לארגון ולשחיקה באחוזי ההצלחה של פרויקטים. "גם בארגונים טובים, שמיישמים ניהול פרויקטים טוב, אחוזי ההצלחה של פרויקטים עומדים על 64% ומטה. הטענה היא שאם עושים את התהליך טוב, אם מתאמצים יותר, התוצאות מדאיגות, אבל הנתונים מדאיגים, כי הם מראים התייצבות ולא שיפור", ציינה.

קונס אמרה כי "תהליכים של ניהול פרויקטים וסיכונים נכנסים ליותר ויותר ארגונים בגישת ה-PMO ההיברידי, שקובעת שאם מנהלי פרויקטים ומשרדי המתמחים בתחום לא יניבו לארגונים ערך עסקי, הם יידחפו הצידה".

בהמשך היא תיארה את השיטה בה היא עוסקת בספרה ואמרה כי 40% מהסיכונים לא מזוהים בתהליך בדיקה אחד. לדבריה, כדי למזער את התחבאות הסיכונים, יש לסרוק את סיכוני הפרויקט בכמה שיטות.

לסיכום אמרה קונס: "בעולם ניהול הסיכונים יש שתי מהפכות – המהפכה הקוגניטיבית והמהפכה הכמותית, וחייבים להתחשב בהן בניהול פרויקטים".

"החוזה לא נועד למגירה"

עו"ד אתי קורן ממשרד קורן גרודברג ושות' תיארה את הצד החוזי בניהול פרויקט במיקור-חוץ – בין אם באתר החברה ובין אם לא.

"כשעורכים חוזה בין מזמין השירות לחברה שמספקת אותו, צריך לשים לב לכך שהחוזה יהיה קצר. לאף אחד אין סבלנות לקרוא מסמך של 60 עמודים. הוא צריך בנוסף להיות מאוזן. כדי לקבל עבודה טובה, רצוי שאף לא אחד מהצדדים ירגיש שדפק את הצד השני", אמרה.

"חוזה יכול להוות כלי לניהול הסיכונים בפרויקט, או כלי לניהול ובקרה של הרכש", הוסיפה עו"ד קורן. "הדבר החשוב ביותר הוא שההסכם מהווה הזדמנות לחשיבה משותפת על רצונות הצדדים מהפרויקט. חוזה שירותים זה כמו חוזה שותפות – כשמקימים עסק, לא רוצים לדפוק את השותף".

"רצוי להכניס לחוזה מנגנונים לפתרון בעיות. גם בפרויקטים שמוגדר להם סכום קבוע יש סיכוי שהעלות תהיה בסופו של דבר גבוהה יותר, כי ישנם תחומים המוגדרים כחריגות שדורשות תשלום נוסף. כדאי להגדיר זאת מראש", אמרה.

"לבסוף", הוסיפה קורן, "יש לקבוע מנגנונים של יישוב מחלוקות – ועדת היגוי, ועדת מנכ"לים, מינוי מגשר או פוסק מקצועי. המטרה היא להגיע לסכסוך משפטי רק אם אין ברירה, לזהות את הבעיות בדרך ולפתור אותן. היכולת להגיע לפשרה סבירה ומאוזנת בדרך הרבה יותר גדולה".

היא סיכמה בציינה ש-"חוזה הוא אף פעם לא למגירה, ורצוי שהמנהלים הרלוונטיים יכירו את תנאיו ויקפידו תוך כדי קיומו לשמור על זכויות הארגון שלהם. רצוי שמנהל הפרויקט או הפעילות יהיה חלק מצוות המשא ומתן".