לקראת כנס PMI 2016 - הכנס ה-20 של העמותה לניהול פרויקטים בישראל, 8 ביוני, דיוויד אינטרקונטיננטל, תל אביבפרופ' אהרן שנהר: "ניהול פרויקטים מהווה 'פלנטה נפרדת' בארגונים – ודורש שינוי"
כתב: שהם יריב
"ניהול הפרויקטים לא מקבל מספיק תשומת לב בתוך הרבה ארגונים. הוא מהווה לפעמים 'פלנטה נפרדת'. מנהלים בכירים חושבים לעיתים שהם אלה שצריכים להגדיר את האסטרטגיה העסקית ואז, אנשי ניהול הפרויקטים כבר יעשו את העבודה השוטפת. זו גישה לא נכונה – ניהול פרויקטים הוא נושא מרכזי שמחייב תשומת לב של הדרג הבכיר בכל ארגון. פרויקטים הם המנועים הארגוניים שיוצרים את העתיד. התוצאה של ההזנחה היא שהרבה פרויקטים לא משיגים את התוצאות הצפוייות", כך אמר פרופ' אהרן שנהר, מומחה לניהול פרויקטים ומנהיגות מאוניברסיטת תל אביב.
לדבריו, "המצב הולך ומחמיר – שיטות הניהול לא התפתחו בשנים האחרונות כל כך מהר כמו הטכנולוגיה, אלא בקצב איטי יותר. הדבר קורה למשל בשלב התנעת הפרויקט. פעמים רבות לא מקדישים מספיק זמן ללימוד והבנת מטרות הפרייקט, יצירת הציפיות ובניית המחויבות, ורצים מיד לביצוע".
פרופ' שנהר ירצה ב-PMI 2016, הכנס השנתי ה-20 של העמותה לניהול פרויקטים בישראל, שיתקיים ב-8 ביוני במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב, בהפקת אנשים ומחשבים. הרצאתו תישא את הכותרת "העתיד כבר כאן – היהלום שאחרי המשולש".
הוא ציין כי "המסר של ההרצאה שלי הוא שמנהלי הפרויקטים צריכים כיום להתכונן לעתיד. תפקיד ניהול הפרויקטים עובר ויעבור שינוי, ומנהלי הפרויקטים צריכים ללמוד כישורים וכלים חדשים. הכלים המסורתיים הקיימים ממשיכים להיות טובים, אבל הם כבר לא מספיקים. הגיע הזמן לפתח וללמוד כלים חדשים כדי לקדם את העתיד. בין היתר, למשל, צריך ללמוד לפשט את המקצוע".
לדבריו, "העיקרון שאני מטיף לו הוא ש-'פחות הוא יותר', או 'Less is More' – תעשה פחות ותשיג יותר. כיום, במידה רבה בגלל חוסר ניסיון, צעירים שמגיעים למקצוע פותחים את הספר ועוברים סעיף אחר סעיף. במציאות, לא כל פרויקט צריך את כל מה שכתוב בספר. החוכמה היא לדעת לברור מה לעשות ומה לא לעשות, בהתאם לפרויקט הספציפי. הגישה נקראת אדפטציה (Tailoring) – התאמת ניהול הפרויקט למאפייניו. זאת גישה ושיטה מודרנית, שצריך ללמוד אותה".
פרופ' שנהר ציין כי כל פרויקט שונה ממשנהו. "שליחת חללית לירח או בניית בניין משרדי – שניהם פרויקטים, אלא שמטבע הדברים, הם לא דומים זה לזה ומן הסתם אינם מנוהלים באותה צורה. הדבר מובן לכל בר דעת, אבל ברוב הספרים אין הבחנה בין סוגים שונים של פרויקטים ואין הנחיות כיצד צריך לנהל פרויקט ספציפי. החוקרים העוסקים בתחום, מעטים, אבל לאחר שנים של מחקר הצלחנו לזהות כיום מה צריך לכל פרויקט, ובנינו מודלים שמאפשרים למנהלי הפרויקטים להתאים רק את מה שנחוץ ולשים בצד את כל השאר. על המודלים האלה אדבר בכנס".
מנהלי הפרויקטים צריכים לעשות שלושה דברים חדשים
בגדול, לדבריו, "מנהלי פרויקטים צריכים להתחיל לעשות שלושה דברים חדשים: הראשון הוא להבין היטב את הצד העסקי של הפרויקט ולעסוק בו במהלך העבודה. יש ללמד מנהלי פרויקטים חשיבה עסקית ואסטרטגית ברמת הפרויקט, ולהנחות אותם כיצד לתרגם את הדברים לפעילויות ספציפיות בתוך הפרויקט שלהם, תוך שהם משלבים את הצוות שלהם. כפי שראינו במחקר וביישום, גישה כזו משפרת משמעותית את הצלחת הפרויקט בשוק".
"הדבר השני: על מנהלי הפרויקטים להבין שהם לא רק מנהלים אלא גם מנהיגים", אמר. "הם צריכים ללמוד שלא מספיק לנהל תקציב או לוח זמנים; קיים צורך לטפל גם בפן האנושי. אי אפשר לנהל אנשים מן הראש, חייבים לעשות זאת מהלב – לדאוג לצד הרגשי, לטפל בתרבות בתוך הפרויקט, ליצור מחויבות, לתת כבוד, לפתח אמון. זה אולי נשמע טריוויאלי, אבל גם זה אינו כתוב עדיין בספרים של ניהול פרויקטים".
שלישי ברשימת הדברים אותם ממליץ פרופ' שנהר למנהלי הפרויקטים לאמץ הוא גישת ה-Tailoring, ובאופן ספציפי – "זיהוי מידת החדשנות בפרויקט. יש להתאים את ניהול הפרויקט לחדשנות ולשאר המאפיינים המיוחדים שלו. ניתן לעשות זאת באמצעות מודל יהלום החדשנות, המראה כי ככל שהפרויקט יותר חדשני, הניהול שלו יותר מסובך, ואז דרושות שיטות יותר מתקדמות. מאידך, יש הרבה פרויקטים שאינם חדשניים כל כך או מסובכים, ואז אין צורך להשתמש בכל הכלים שמוזכרים בספר".
הוא ציין כי "יש להשתמש בספר בתבונה. על המנהל להוציא בכל מקרה ומקרה מהכתוב את מה שהוא צריך, ולהבין שהוא לא חייב את כל הספר".
ניסיון רב – הן בתעשייה והן באקדמיה
פרופ' שנהר מביא עימו ניסיון וידע לא רק מהפן האקדמי, אלא גם מהתעשייה. "בכל חיי הבוגרים עסקתי בפרויקטים, במהלך שתי קריירות: הייתי 20 שנים בתעשייה, בין היתר כסמנכ"ל רפא"ל ומנהל חטיבה. לאחר מכן התחלתי קריירה שנייה, באקדמיה. כשעברתי מהתעשייה לאקדמיה האמנתי שניהול פרויקטים ילך ויהיה חשוב יותר ויותר עם הזמן. אין חברה מצליחה כיום שאינה מבצעת פרויקטים כהלכה. אין דרך להפוך רעיון למוצר חדש או לשיפור מוצר ללא פרויקט. כמוכן, הצלחה בחדשנות מחייבת פרויקט – בלעדיו אין חדשנות. מישהו צריך לארגן ולממש את הרעיון, לבנות צוות, ולתכנן תקציב ולוח זמנים, בקיצור, פרויקט", אמר.
בשנים האחרונות מעביר פרופ' שנהר את הניסיון שצבר במחקריו באקדמיה בחזרה אל התעשייה. הוא הקים בארצות הברית את המכון הבינלאומי למנהיגות היהלום, שמטרתו יישום שיטות חדשות בניהול ומנהיגות. לדבריו, "שיטת הפרויקטים שאנחנו מלמדים ומטמיעים נקראת 'מנהיגות איסטרטגית של פרויקטים' (SPL – Strategic Project Leadership)". בין לקוחות החברה בחו"ל נמצאות 3M ,Merck ,NASA ,Honeywell ואחרות.
לסיכום, על סמך ניסיונו התיאורטי והמעשי, אומר פרופ' שנהר כי "דרוש שינוי – הוא אינו דרוש רק ברמת מנהלי הפרויקטים, אלא גם בקרב הנהלת הארגון והעובדים בשטח. יש צורך בשנים הקרובות בשינוי האקו-סיסטם של ניהול הפרויקטים בארגונים".
