איך לשפר את מערכת היחסים בין הביזנס ל-IT?

הטרנספורמציה הדיגיטלית העמידה את המנמ"ר בעמדה שגורמת לו להיות בלחץ ובנחיתות. היסטורית, מערכת היחסים בין המנמ"ר לביזנס מעולם לא הייתה טובה. צמצום דרסטי של תקציבי ה-IT מעמיק את עמדת הנחיתות שלו מול אנשי השיווק. לעומת זאת, מנהלי העסקים ממשיכים לקבל עוד ועוד תקציבים, שחלקם היו מיועדים ל-IT.

בעימות הבלתי נמנע שמתפתח בינו לבין הגופים העסקיים, המנמ"ר מפסיד בנקודות. מצד שני, לשני הצדדים ברור שהם צריכים לעבוד יחד, והשאלה היא מה צריך המנמ"ר לעשות כדי לשמור על מעמדו ולהיות רצוי במסדרונות העסקיים של הארגון.

אופי מערכת היחסים ביניהם תלוי במענה לשאלה עד כמה המנמ"ר והמחלקה שלו מצליחים להיענות לדרישותיהם של הלקוחות הפנימיים. אם הלקוחות העסקיים מרגישים שהם מקבלים את הכלים הנכונים לעבוד איתם ושזה משרת את המטרות שלהם, יש סיכוי שתשרור אידיליה ביחסים בין שני הצדדים. בפועל, ברוב הארגונים זה לא כך, בגלל פערי ציפיות.

ההצלחה: לספק את הפתרונות והפרויקטים בזמן

אולם, הסיפור מתחיל הרבה קודם. המחקרים מראים שהמנמ"ר צריך להבהיר לעצמו את הסיבות מדוע הארגון בכלל בחר בו: האם זה כדי שייצור חדשנות? האם כדי לחסוך כספים לארגון על ידי הכנסת אוטומציה? או שמא האם כדי לייצר אסטרטגיה חדשה? כמה מנמ"רים נותנים לעצמם דין וחשבון בנושאים אלה? מעטים מאוד.

מנמ"רים רבים לא מפנימים שהצלחה בתחום ה-IT בעיני מנהלים היא היכולת שלהם לספק את הפתרונות והפרויקטים בזמן. המדדים להצלחה זו ברורים לחלוטין והמנמ"ר צריך "להביא את הסחורה", כפי שנהוג לומר.

ועוד בהקשר של מעמדו של המנמ"ר: יש ארגונים שכל מה שהם מצפים ממנו הוא להיות טכנאי מחשבים ראשי, שיתקן תקלות בזמן. לעומתם, יש ארגונים שרוצים שהוא יגדיל ראש ויהיה שותף לחזון העסקי של החברה. ההבדל בין תפיסות אלה הוא הבסיס לאופי מערכת היחסים בין המנמ"ר לביזנס. כאשר היחסים לא טובים, הארגון כולו סובל מכך, ולא פחות מכך המנמ"ר עצמו. מכאן שנדרשים הגדרת גבולות גזרה ותיאום ציפיות.

אסור לשכוח את היוזמה. אחד האתגרים של מנהלים ומקבלי החלטות בארגון הוא לייצר תרבות ארגונית אחידה, המבוססת על שיתוף ותהליכים אחידים. כאן יש למנמ"ר תפקיד חשוב מאוד: הוא יכול לסייע למנכ"ל להטמיע את התרבות הזו בעזרת כלים טכנולוגיים נכונים. שינוי ארגוני הוא תחום שבו כל מנהל יסכים לקבל סיוע מהמנמ"ר שלו, משום שהוא כרוך בשינוי הרגלים ונהלים שקיימים לפעמים שנים, ברמה ההיסטורית, וטכנולוגיה יכולה להיות הגשר שיחבר בין כל הקצוות.

מכאן מגיעה המסקנה המוכרת שניתנת לכל מנמ"ר: עליו ליזום, להוביל ולהנהיג שינויים, במיוחד כעת, בעידן הדיגיטלי, תוך הקפדה שההובלה לא תישאר רק בידי השיווק, על אף היותו שותף בכיר בתהליך.

כמובן שהחוכמה היא שהמנמ"ר ידע לתפור את השינויים הנכונים לכל ארגון, כי הצעה והטמעה של מהלך שגוי ולא מתאים לארגון עלולה להיות קטלנית. במקרה שכזה, בראש וראשונה יידרש ראשו של המנמ"ר, בין אם עם המנכ"ל או בלעדיו.

100 הימים הראשונים של המנמ"ר

יצירת מאזן כוחות ואינטרסים בין המנמ"ר למנהלים אחרים בארגון צריכה להיעשות ב-100 הימים הראשונים לכהונתו. הוא ורק הוא אחראי להגדרת גבולות הגזרה, למיצוב שלו ולציפיות שהוא מייצר מעמיתיו להנהלה. כל המחקרים מראים ש-100 הימים הראשונים הם תקופה קריטית לכל מנהיג ומנהל, ונראה שאצל המנמ"רים היא הרבה יותר.

אם נסכם, כדי לייצר שקט ארגוני ולשמור על מעמדו של המנמ"ר בעידן החדש מומלצים המהלכים הבאים: הבנה מלאה של חזון המנכ"ל וההנהלה; הכרה במגבלות של התפקיד ושל המנמ"ר עצמו; הבנה שיש חשיבות לספק שירותים ברמת שביעות רצון סבירה; בניית מערכת יחסים אסטרטגית עם כל חלקי הארגון; ועצה אחרונה שתמיד נכונה: על המנמ"ר לדבר בשפה שכלל הארגון מבין אותה.

לחלק גדול מהקוראים של טור זה העצות האלה נראות כמובנות מאליהן. אלא ששורה של מחקרים שנעשו בקרב מנמ"רים ומנהלי עסקים רבים מוכיחות שהמציאות רחוקה מלהיות כך ובמקרים רבים, המחשבה שזה מובן מאליו גורמת למנמ"ר להירדם בשמירה ולא לדאוג לאינטרסים שלו.
לקנות טכנולוגיות זה קל, הרבה אנשים בארגון יכולים לעשות זאת. ההטמעה ויצירת האסטרטגיה סביבן הרבה יותר מורכבת וקשה, כי היא צריכה לכלול גורמים נוספים בארגון, שאיתם המנמ"ר צריך לחיות בשלום, לא לוותר על מעמדו אבל להבין גם את הצרכים שלהם. קל זה לא יהיה אף פעם. חומר למחשבה.