אדית בקסט, Proceed: "יותר ויותר ארגונים מכניסים חלקים 'רכים' לניהול הפרויקטים"

"בשנים האחרונות, יותר ויותר ארגונים מכניסים להגדרות ניהול הפרויקטים חלקים 'רכים'. כך, למשל, נושא הממשק בין מנהל הפרויקט לתרבות הארגונית וההשפעה שלה. מנהל הפרויקט של ימינו עושה את כל מה שעשה בעבר אבל לצד זה, הוא חייב שתהיינה לו יכולות 'רכות'. יש לראות באילו מהמיומנויות ה-'רכות' צריכים להשתמש ולדרג איזו מהן חשובה יותר", כך אמרה אדית בקסט, מנהלת קו PGM ב-Proceed.

בקסט דיברה במפגש של פורום PMO/PPO של אנשים ומחשבים, שנערך באחרונה ב-yes Planet בראשון לציון, בהשתתפות עשרות אנשי מקצוע בתחום. הנחה את המפגש גילי רגב, מנכ"ל Proceed.

היא חילקה בדבריה את המיומנויות להן נדרש מנהל הפרויקט לטכניות ורכות. "המיומנויות הטכניות מדומות למוח", ציינה. "הן ניתנת ללמידה וכוללות את התהליכים והטכניקות בניהול הפרויקטים. לעומת זאת, המיומנויות הרכות מדומות יותר ללב. תכליתן הוא להבין את האנשים שסביבנו, את העובדים ואת המשתתפים האחרים בפרויקט. את זה הרבה יותר קשה ללמוד".

לדבריה, "השילוב בין המיומנויות הטכניות והרכות מביא להצלחת הפרויקט. פרויקטים שהמנהלים שלהם מודעים למיומנויות הרכות ומשתמשים בהן הרבה יותר, מצליחים הרבה יותר מאלה שלא".

מהן המיומנויות הרכות החשובות ביותר?

בדבריה ציינה בקסט את ארבע המיומנויות הרכות החשובות ביותר שצריכות להיות למנהל הפרויקט בממשק מול הלקוחות: "יצירת קשרים חברתיים ומחויבות אישית של הלקוח; השריית ביטחון ואמון, מאחר שחשוב ללקוחות שהם יישארו בתוך התמונה ושיהיה בצד השני מישהו שהם נותנים בו אמון; תקשורת; ולדעת לנהל משא ומתן".

"מנהל פרויקט מבלה 85% מהזמן בתקשורת עם הלקוחות והעובדים, ועליו לדעת מה להגיד ומתי", אמרה בקסט. "מול הלקוחות מדובר בעיקר בתקשורת בלתי פורמלית, זה מה שהם מחפשים".

לעומת זאת, הוסיפה, "ההנהלה רוצה לדעת שהיא יכולה לסמוך על מנהלי הפרויקטים. האמון הוא הדבר הכי חשוב במערכת היחסים הזאת. היא רוצה שהבן אדם שנמצא שם יביא לה את התוצאות הטובות ביותר. התקשורת מולה היא בעיקר פורמלית".

בקסט ציינה כי גם גרטנר (Gartner) מודעת לנושא וצירפה את המיומנויות הטכניות והרכות למדד שלה לכישלונות של פרויקטים. הסיבות האחרות שכלולות במדד זה הן: מנהלי פרויקטים לא מתאימים או לא מנוסים מספיק; הנהגה לא טובה בכל אחד מהשלבים של הפרויקט; כישלון להגדיר את הציפיות ולעמוד בהן; כישלון לזהות ולנהל שינויים; תכנון לקוי; הערכה לא נכונה של המאמצים הנדרשים; אי התאמה מבחינת תרבות ואתיקה; אי הלימה בין צוות הפרויקט לביזנס שאותו הוא משרת; ובעיות בתקשורת ובמתודות בארגון.

"אין מנהל פרויקט או עובד לא טוב, יש עובד שלא מתאים לארגון", אמרה. "החוכמה היא לעשות את החיבור ביניהם. מנהל פרויקט שעובר מארגון לארגון רגיל למתודות מסוימות ולדרכי עבודה מסוימות מול אנשים ולא תמיד מתרגל היטב למתודות ולדרכי העבודה בארגון החדש".

לסיום ציינה בקסט כי "רתימת העובדים לפרויקט היא הדבר החשוב ביותר. כמו שמפקד לא הולך לקרב בלי חיילים, כך על מנהל הפרויקט לצאת ל-'קרב' שלו כשהעובדים לצידו".