לאן הולך עולם המחשוב הבנקאי? – מודלים ופתרונות

בחלק הראשון של המאמר הצגתי את בעיית ההוצאות הרבות של הבנקים על תחום ה-IT. מערכת הבנקאות הישראלית, מהעשירות והמתוחכמות בעולם, עדיין משתמשת בטכנולוגיה בת עשרות שנים, נסמכת על תשתיות מסורתיות וארכיטקטורת "ספגטי" הוותיקה. לצד זה הצגתי את העובדה שבשנים האחרונות, במיוחד מאז המשבר ב-2008 ועל רקע המחאה החברתית, הרפורמה בסלולר, ועדת זקן והטענות ליוקר המחייה, נדרשים מנמ"רי הבנקים להתייעל. אלה הובילו את הבנקים למספר ניסיונות לשנות פרדיגמה, אולם הם השיגו חיסכון מוגבל בלבד.

הפעם אני מבקש להציג מספר אסטרטגיות טיפול פוטנציאליות במצב שכבר יושמו בעולם. בכולן מדובר בתהליך המחייב השקעה – כזה שיתפרס על פני מספר שנים, ויניב חיסכון וערך לאורך עשור ויותר לאחר מכן. למרבית הצער, אין "הוקוס פוקוס" כאשר מדובר במערכות כה מורכבות ובעיקר כה קריטיות, אך יש בין החלופות הבדלים בהיקף ההשקעה, וכמובן גם באיכות הפתרון והיקף החיסכון.

כדי להיכנס לפרויקטים מסוג זה נדרשת הסכמה רחבה של הנהלת הבנק והדירקטוריון, ובעיקר תכנון וראייה לטווח ארוך. במובן זה יש כיום בישראל חלון הזדמנויות! בשנים האחרונות חלו "חילופי משמרות" במגזר ובראשות מרבית הבנקים ניצבים כיום מנכ"לים ומנכ"ליות חדשים ומנמ"רים "טריים", שיכולים לבצע מהלכים ארוכים ועדיין להיות אלה שנהנים מהפירות וגוזרים את הסרט.

שיקול מהותי נוסף מצוי בתחום החשבונאי. חלק מהחלופות הן בגדר השקעה ברורה (CAPEX) ובמצב זה, עלותן אינה משפיעה על תוצאות הבנק, רווחיו והדיבידנד שיחלק במהלך תקופת הפרויקט, אלא רק לאחר מכן ובהפחתה חשבונאית על פני 7-10 שנים. הוצאת פחת זו תתקזז אל מול החיסכון הצפוי ולכן, בראיית דו"חות רווח והפסד, למשקיעים אין לכאורה בעיה.

חלופות אחרות כוללות אלמנטים של הוצאה שוטפת (OPEX), שישתקפו מידית בדו"חות הכספיים. מאידך, ייתכן שדווקא תזרימית, חלופות אלה נוחות יותר ויקשו פחות על עמידה הן בדרישות ההון העצמי ויחסי "הלימות ההון" להם נדרש הבנק על ידי הרגולטור, והן בתקנות באזל 3 – וכנגזרת מכך מסגרות אשראי שהוא רשאי להעמיד, קרי: היקף עסקיו.

מודלים וחלופות להתמודדות

ניתן לשלב בין החלופות במערכות שונות
 
בפרספקטיבה רחבה של המשק ניתן לראות כי הבנקים עומדים כיום בסיטואציה בה עמדו מגזרי שוק אחרים לפני 10-15 שנים, ובפרט מגזרי התעשייה והטלקום: בחירה בין המשך תחזוקת פתרונות מסורתיים מפיתוח עצמי להגירה למודל מבוסס פתרון ורטיקלי וירידה מתשתיות מסורתיות. התעשייה הצביעה ברגליים, על מעבר לחבילות ERP. בשוק הטלקום בוצעו פרויקטי הגירה (או יישום מראש בהקמה, במקרה של חברות הסלולר החדשות יותר) – מתוכנות בילינג עצמיות לפתרונות גלובליים מוכחים, של חברות כגון אמדוקס ו-LHS.

איפה הענן בכל הסיפור?

לתפישתי, סוגיית הענן הינה טקטית והחלטה נגזרת, מסדר שני, לבחירה האסטרטגית בין החלופות שמניתי. לשימוש בענן משמעויות בעיקר בהיבט התפעולי והטכנולוגי ופחות בהיבט הבנקאי והיישומי. יש אנליסטים ששמים דגש ראשוני על נושא הענן בעת גיבוש האסטרטגיה. להבנתי, הסדר צריך להיות הפוך. ראשית, בחירת המודל היישומי-ארכיטקטוני והעסקי המיטבי בראייה כוללת ולאחר מכן טקטיקת מימושו. אסור להתבלבל, בבחינת "הזנב המכשכש בכלב".

יודגש כי טכנולוגית, ניתן ליישם את כל החלופות במודל ענן, חלקי או מלא, ציבורי או פרטי. ההחלטה לגבי יישום החלופה הנבחרת צריכה להתקבל על פי שיקולי עלות-תועלת, אבטחת מידע וגידור סיכונים. כמובן, היא מחייבת אישור רגולטורי של בנק ישראל.

סיכום ומבט קדימה

קיימות דוגמאות לארגונים בישראל שיישמו או מיישמים בימים אלה את המודלים הללו. כך, למשל, ביצעה חברת הביטוח מגדל Re Hosting של מערכת הליבה שלה לביטוחי חיים מפלטפורמה מבוססת IBM MF לסביבה פתוחה, מבוססת יוניקס (UNIX). חברה פיננסית אחרת קידדה מחדש את מערכות הליבה שלה בסביבת פיתוח מודרנית אך ללא שינויי חומרה, לוגיקה עסקית וממשק המשתמש.

המהלך המרתק ביותר המתרחש בימים אלה בנושאי מערכות ליבה בנקאיות בישראל הוא הפרויקט של טאטא ההודית (TCS) בשיתוף HMS הישראלית בבנק יהב. זהו המודל הקלאסי של חלופת ה-Replacement, במסגרתה יסבו החברות את בנק יהב מפלטפורמת בנק הפועלים המסורתית לחבילת מדף בנקאית של TCS. ההסבה צפויה להימשך שנתיים ולאחר מכן כולל ההסכם תפעול ותמיכה לעשור נוסף. ככל הידוע, על פי פרסומי הבנק, הפרויקט מבוצע ללא תוספת עלות אל מול התשלומים שמעביר בנק יהב לבנק הפועלים כיום, כאשר החיסכון המושג בתפעול ותחזוקה אמור לממן את עלות הפרויקט ומן הסתם, גם רווח סביר לספקים.

חזקה על כל הבנקים בישראל שמתמודדים ויתמודדו עם הסוגיות שהעליתי, כל בנק על פי מצבו העסקי ותפישתו האסטרטגית. כנקודת מוצא, כל החלופות הנן ולידיות לבחינה ואין "פתרון בית ספר" שמכריע מראש לטובת אחת מהן, אם כי ככל שבוחנים לטווח ארוך יותר משתנה שקלול הקריטריונים להחלטה.

חשוב לבצע בחינה שכזו על ידי גוף הטרוגני המשלב, יחד עם גורמי ה-IT, גורמים עסקיים בכירים בבנק, היבטים רגולטוריים וגורמי חוץ בעלי ידע ופרספקטיבה רלוונטית. מודל ההחלטה צריך להיבנות אל מול פונקציית המטרה ובהתייחס ליעד שמצופה המהלך להשיג. חשוב שהנהלת הבנק תגדיר את אלה מראש – איכותית וכמותית. המודל צריך להיות רב שנתי (לפחות 10 שנים) ולשלב TCO מצרפי, תפעולי של יחידת ה-IT עם ניתוח ROI בנקאי מזווית החטיבות העסקיות, וכמובן היבטי גידור סיכונים על ידי יחידת ה-CRO בבנק.

אני מעריך כי בשנים הקרובות, ואולי כבר בהאצה במהלך 2015 בהתכתבות עם המדיניות הכלכלית והרגולציה שתסתמן לאחר הבחירות, יתקבלו החלטות מהותיות בבנקים בתחום זה. נאחל לכולם בהצלחה.

הכותב הינו יועץ אסטרטגי ואיש עסקים, לשעבר מנהל אגף הפיתוח בבנק לאומי, סגן נשיא בכיר ומנהל המגזר הפיננסי בחברת נס, סמנכ"ל מיקור החוץ ביבמ (IBM) ויו"ר אזימוט תוכנה.