גם מחופשה בהוואי יש מה ללמוד

דמיינו לכם את המצב הבא: אתם נכנסים לחדר מיון, מלווים את בן משפחתכם החולה (חס וחלילה, רק לצורך הסיפור). את פניכם מקבלת באדיבות האחות הבכירה, ששומעת את הבעיה וקובעת בהתאם את סוג הטיפול הנדרש, רמת הדחיפות, האם צריך להשכיב במיטה או שאפשר לשבת בחדר ההמתנה, ומפנה לביצוע בדיקות מקדימות. אתם הולכים לבצע את בדיקת הדם, מודדים חום, לחץ דם וכו', ואז מתיישבים בחדר ההמתנה וממתינים לקריאה לרופא (במקרה של השכבה, הפרוצדורה שונה).

כל מי שחווה ביקור בחדר מיון בארץ, יודע שזה ממש לא כך אצלנו. רעש והמולה מקבלים את פני החולה ומלוויו. עוברים דרך פקידה לרישום, נשלחים לאחת המיטות (אם יש מיטה פנויה. אם לא, מחכים בתוך תחומי חדר המיון), ואז ממתינים… תחילה לאחות שלוקחת דם ומודדת חום ולחץ דם, אחר כך לזו שעושה אק"ג, אחרי זה לסטז'ר, למתמחה ולרופא הבכיר. מדובר ב-"המתנה אקטיבית" – מתרוצצים לאתר את מי שצריך, מנדנדים לו, ולא פעם מי שצועק יותר, זוכה לקבל את הטיפול לפני אחרים. וכשכולם מתרוצצים כך, והסגל הרפואי עייף ושחוק, הבלגן חוגג. החשוב ביותר מקבל עדיפות לטיפול? לא בהכרח.

האם זה חייב להיות כך? ממש לא. המצב שתואר תחילה ונשמע לנו דמיוני, קיים במקומות אחרים. בחופשה שבילינו בהוואי לפני כשנתיים, לקחתי את אשתי לחדר מיון (לא משהו רציני, הכל הסתדר לטובה ובילינו חופשה מקסימה) – וכך בדיוק חווינו את הביקור שם.

ועכשיו, בואו נקביל את המצבים הללו לעולם של המנמ"ר וגוף ה-IT שלו, שצריך לתת מענה לצרכים של הגורמים השונים בארגון. אנשי ה-IT מרגישים (ובצדק) עומס ולחץ בהיקף המשימות והלו"ז הנדרש לביצוען. לקוחות הפנים של ה-IT מרגישים (ובצדק) שהם לא מקבלים את כל המענה שהם צריכים מגוף מערכות המידע, והרבה פעמים גם לא במהירות שהיו מצפים לה. אנחנו כבר יודעים שלא משנה כמה משאבים יוקצו ל-IT, תמיד יהיה פער ציפיות כזה.

אנחנו חיים בעידן של תחרות הולכת ומחריפה, של צורך להתייעל, של הזדמנויות הנוצרות מקיומן של טכנולוגיות חדשניות, של "התבגרות" ארגונים שיודעים להעריך תרומה של IT לעמידה ביעדים וכו'. התהליכים האלה יוצרים מצב של גידול בהיקף הצרכים והדרישות, של האצת הקצב שבו הם מגיעים ושל התגברות הלחץ לגבי הלו"ז שנדרש. וכל זה במצב שבו גם גוף ה-IT עצמו, העמוס בעבודה, צריך להתייעל – וראוי שכך יהיה.

אז מה עושים? איך דואגים להתנהל כמו חדר המיון בהוואי, ומוודאים שהצרכים החשובים יותר לחברה יקבלו עדיפות, בצורה מסודרת ושקופה – ולא כל יחידה תמשוך את ה-IT לכיוון שלה? והכי חשוב: שלא ייווצר מצב שבו מי שצועק יותר (או רץ מהר יותר למנכ"ל), יקבל יותר?

אני מרשה לעצמי להניח, שבכל הקשור לפרויקטים גדולים, הדברים מתנהלים בצורה מסודרת – במסגרת הכנת תכנית עבודה שנתית, עם דיוני הנהלה וכו'. הבעיה הנפוצה יותר הינה בטיפול בצרכים השוטפים, בדרישות העולות לשינויים ושיפורים במערכות הקיימות. כאן חשוב לקיים תהליך מסודר של תעדוף (Strategic Gating) ותכניות עבודה רבעוניות.

התהליך צריך להתבצע בכל אמצע רבעון, לקראת הרבעון הבא. יש להתחיל באיסוף שיטתי של הדרישות מהיחידות העסקיות, להמשיך במתן ארבעה מדדים לכל דרישה (עדיפות הלקוח, ציון למידת ההתאמה ליעדי החברה, הערכת תשומות למימוש וציון של כדאיות כלכלית), ולהסתיים בסדרת דיונים ל-"עירבול" הנתונים ויצירת התכנית לרבעון. באחד הטורים הבאים, אפרט יותר על התהליך ואספר מה עשינו בבזק.

"לחבר יותר טוב את ה-IT לביזנס", אומרים כולם, אבל לא עושים מספיק. המתואר לעיל הוא רק אחד המרכיבים.

אלי פרנק, מנכ"ל חברת הייעוץ FrankIT, שימש כסמנכ"ל טכנולוגיות המידע של בזק בין 2006 ל-2012